Duurzame samenwerkingsverbanden in de ouderen- en gehandicaptenzorg

“De wereld is VUCA” is een stelling die bij velen bekend in de oren klinkt. VUCA is de term die wordt gebruikt voor de wereld waarin zorgprofessionals en -organisaties zich op dit moment in bevinden. Een wereld die continu verandert met hoge onzekerheid, complexiteit en concurrentie. Vertaald staat VUCA dan ook voor snel veranderend, onzeker, complex en vaag. In de gezondheidszorg worden we eveneens geconfronteerd met enkele grote uitdagingen die ervoor zorgen dat we ons in een VUCA-wereld bevinden...
Melissa Desmedt

Van instellings- naar persoonsvolgende financiering

Zorgorganisaties bevinden zich in een steeds veranderende context van maatschappelijke trends, economische evoluties en demografische veranderingen. Dit stimuleert instellingen om effectiever, efficiënter en innovatiever te gaan werken. De persoonsvolgende financiering (PVF) wordt geïdentificeerd als de belangrijkste uitdaging binnen de gehandicaptenzorg en binnenkort ook de ouderenzorg. De voornaamste doelstelling van de PVF is een omwenteling van aanbodgestuurde naar vraaggestuurde zorg- en hulpverlening met meer keuzevrijheid en autonomie voor de zorggebruiker.
Wetenschappelijk onderzoek toont aan dat de persoonsvolgende financiering in de zorg heel wat mogelijkheden biedt, waaronder patient empowerment, meer zorgintegratie en -continuïteit alsook een betere transparantie van de geleverde zorg [1]. Maar de invoering van de PVF is (net zoals de meeste fundamentele innovaties) een grote uitdaging. Een heel recent artikel toont bijvoorbeeld aan dat 14.254 mensen in 2017 op de wachtlijst stonden voor dergelijk budget [2]. Bovendien zullen zorgaanbieders meer en meer hun plaats in de markt moeten vinden en deze moeten vertalen naar hun zorggebruikers. Net omdat vergunde zorginstellingen (en binnenkort ook ouderenvoorzieningen) geen beroep meer kunnen doen op de rechtstreekse financiering op basis van hun erkenning, maar wel afhankelijk zullen zijn van het “rugzakje” van de zorggebruiker. Dit laatste zorgt voor een bepaalde financiële onzekerheid en de nood naar meer vermarkting van de zorg om zorggebruikers aan te trekken en te overtuigen van hun kwaliteitsvolle en professionele zorg op maat. Want de concurrentie tussen zorgaanbieders zal toenemen.

 

Samenwerking loont

Met zorggebruikers aan het roer van de toekomst, staan vergunde zorginstellingen en binnenkort ouderenvoorzieningen voor enkele bijzondere uitdagingen. Onze ervaring toont aan dat samenwerken loont. Want de zorg zal anders georganiseerd moeten worden. Innovatiever, waarbij maatwerk en doorgedreven samenwerking tussen professionals, diensten en organisaties noodzakelijk is. Mét oog voor de zorggebruiker. Nieuwe organisatievormen dringen zich dan ook onvermijdelijk op en ontstaan niet alleen uit spontaniteit of uit noodzaak, maar worden ook meer en meer gestimuleerd vanuit de overheid. Denk bijvoorbeeld maar aan scholengemeenschappen en de integrale jeugdhulpverlening.
Er is geen ontkomen meer aan: zorgorganisaties zullen in deze VUCA-wereld meer structureel met elkaar moeten samenwerken. Dankzij schaalvoordelen worden kosten gedrukt en komt tegelijk ruimte vrij om de kwaliteit van de diensten te verbeteren. Door het samengaan van verschillende soorten zorgaanbieders, ontstaat er een zorgketen waarbinnen de zorggebruiker op het juiste moment de meest passende zorg krijgt. Maar ook dezelfde type zorginstellingen kunnen een samenwerkingsverband aangaan en zo sterker staan op vlak van administratie alsook het hebben van een betere onderhandelingspositie. De verkregen schaal zal bovendien leiden tot meer zorginnovatie en een versterking van de aantrekkelijkheid van de zorgsector op de arbeidsmarkt. Veel voordelen zijn mogelijk. Het ontwikkelen van een gezamenlijke strategische visie en een goed zicht op elkaars werking vormen de hoeksteen voor een duurzame samenwerking.
Sommige spelers zien reeds een uitweg door samen te werken. Heel wat vestigingen van (bewust) kleine zorgaanbieders liggen geografisch geconcentreerd. Enkele bestuurders pakken het slim aan en vormen samen een netwerk om kosten en informatie te delen. Maar vaak gaan zo’n samenwerkingsverbanden jammer genoeg vaak niet verder dan het uitwisselen van beste praktijken of het deelnemen aan groepsaankopen. Een gemiste kans!
Hoewel we ervan overtuigd zijn dat structurele samenwerkingen heel wat voordelen kunnen hebben, merken we dat schaalvergroting in de gezondheidszorg de afgelopen decennia het debat wat overheersen. Om ervoor te zorgen dat management niet belangrijker wordt dan de patiënt, pleiten we er ook voor dat het zorgaanbod zo dicht mogelijk bij de eindgebruikers georganiseerd wordt. Zo dicht mogelijk bij de (beleving van de) eigen, directe omgeving en daardoor zo goed mogelijk aansluit bij de zorgvraag. Want de patiënt vraagt terecht nog steeds een vertrouwd en persoonlijk kader en dit zo lokaal mogelijk. Schaalvoordelen en schaalopbrengsten mogen dan ook geen negatieve impact hebben op de geleverde zorg aan patiënten.

 

Onze aanpak

Een aantal van onze klanten vonden het de moeite waard om deze piste van samenwerking verder te verkennen. Uiteraard met het nodige respect voor de eigen cultuur, visie en expertise van elke instelling.We gaan samen op zoek naar manieren om administratieve processen efficiënter uit te voeren. We hanteren hiervoor geen standaard aanpak, maar houden wel rekening met volgende stappen: 

  1. Creëer bewustzijn: het is belangrijk om duidelijk te communiceren doorheen de organisatie wat we willen bereiken met het traject en waarom dit zo belangrijk is. Door de noodzaak van de verandering te laten zien, wordt er draagvlak onder de medewerkers gecreëerd.  
  2. Zorg voor een ervaren team: het is goed om een ervaren projectgroep op te richten.  Deze groep zal in open communicatie de verandering trekken en medewerkers aanmoedigen om mee te denken en mee te werken. Deze groep vanchange agents wordt bij voorkeur samengesteld uit medewerkers vanuit verschillende functies en posities zodat iedereen zich hiermee kan identificeren. 
  3. Zorg voor een juiste visie: door een nieuwe en heldere visie te formuleren wordt het voor iedereen duidelijk waar de organisatie voor staat en wat het wil bereiken binnen de afgesproken termijn. Zo worden de veranderingen concreter en is er meer draagvlak onder de medewerkers om deze door te voeren.
  4. Communiceer: het is belangrijk om constant en via zoveel mogelijk (bestaande) kanalen te communiceren over de nieuwe visie en de verandering. Door de dialoog met alle medewerkers aan te gaan, streven we naar acceptatie van de verandering op alle niveaus.Blijven luisteren en regelmatige communicatiemomenten op de vloer zijn belangrijk. 
  5. Ondersteun actie: om acceptatie van de verandering op alle niveaus te garanderen is het belangrijk om obstakels te verwijderen en systemen aan te passen die de nieuwe visie ondermijnen. Opnieuw is open dialoog met de medewerkers belangrijk en hun ideeën mee te nemen in de verandering en hen zo de mogelijkheid te bieden om zelf actie te plannen en te ondernemen. 
  6. Faciliteer quick wins: zoek naar snelle en duidelijk zichtbare verbeteringen. Niets motiveert meer dan succes. Als doelstellingen succesvol zijn afgerond, stimuleert dit medewerkers om verder te bouwen aan de verandering en nieuwe visie. 
  7. Hou vol: verandering is een langzaam proces en maakt onderdeel uit van de totale bedrijfscultuur. Daarom moet een organisatie blijven zoeken naar verbeteringen die duurzaam geborgd kunnen worden in de organisatie.
  8. Zorg voor continuïteit: normen en waarden moeten overeenkomen met de nieuwe visie van de organisatie. Ook het gedrag van de medewerkers moet hier op aansluiten. Daarom zijn regelmatige gesprekken en evaluaties van de verandering belangrijk alsook training. 

Wil je graag meer weten over ons plan van aanpak omtrent (nieuwe) organisatiemodellen en samenwerkingsmogelijkheden? Contacteer ons dan vrijblijvend voor meer toelichting.

 

[1]Ottmann, G. (2013), ‘A systematic narrative review of consumer-directed care for older people: implications for model development’, Health and sociale care in the community, 21(6):563-81; Webber, M. (2014), ‘The effectiveness of personal budgets for people with mental health problems: a systematic review’, Journal of mental health, 23(3):146-55.

[2]http://www.standaard.be/cnt/dmf20190423_04345439

Bedankt voor het lezen

Delen blog